创业公司的CTO如果做不到这些就该辞职!

创业公司的CTO如果做不到这些就该辞职!

CTO要让技术团队明白,公司不是请你来搞纯技术研发的,个别人可以纯技术导向,但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品,为用户和客户创造价值。如果做出的产品很粗糙,经不起用户的检验,总有一堆bug的产品还能上线,那不仅是对公司不负责,更是没有考虑到用户。

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当问题发生时,CTO应及时高效率的去调动部下先解决最棘手的问题,而不是推卸责任……尤其是与各部门协作时,收集上来的意见和建议不要攒着慢慢解决,而应该快速与部下沟通讨论出问题的解决方案,并及时改正优化,这种处理方式更能促进员工对工作的积极性和创造力,否则提出问题者总得不到反馈将会陷入消极的工作状态……


高速成长的创业企业,经常不过几年时间,就从三五条枪扩张到几十、几百人甚至更大的队伍。其间的项目尝试和取舍,用我一位同事的一句玩笑话形容颇为恰切,“像UFO一样,不知道什么时候来,也不知道什么时候走”。这是创业成长型企业的常态,也要求研发团队具有能力柔性,可快速应变。


CEO,特别是非技术出身的CEO,往往希望技术团队尽善尽美。优秀技术团队的词典里没有“做不到”,只要无止境地要求自己。然而,哪怕是很小问题的解决都需要时间和精力,甚至创造性。因此,一个合格的CTO(首席技术官)应该与CEO、业务团队达成共识:今天能付出、愿意付出多大代价,解决多大的技术问题。创业早期的CTO应有的核心追求是:让公司技术实力、研发效率、研发质量或研发成本管控,与同业相比有优势。一定要去思考和寻找,到底哪个(些)要素作为优势更靠谱,对公司和业务更有价值。


早期:绝不浪费


规模小,资源极度匮乏,人力资源严重不足—三五个人,未必认识技术高人,认识也未必愿意冒风险加盟……这是创业企业,特别是互联网业成长型企业早期最基本的特征。在此阶段,CTO的基本思路是把团队的力量用到极致,绝不浪费,哪怕某个人只会写文档。


CTO要让技术团队明白,公司不是请你来搞纯技术研发的,个别人可以纯技术导向,但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品,为用户和客户创造价值。


认清团队能力的极限 一方面,CTO要看清业务的需求(如前所述,它在不断变化),知悉“做什么”;另一方面,CTO也要评估现有技术团队的能力极限,与管理团队、业务团队进行充分的沟通。否则,好高骛远去构想,不仅使团队能力难以充分发挥,甚至会负效果,费力不讨好、瞎折腾。


认清极限除了要用到极致,更重要的是做好规划。对于基础架构和基本效率这种“牵一发而动全身”的关键问题,CTO务必要对现有团队能力作精准的评估,能不能在合理期限内解决它?如果不能,就要争取资源,恰如其分地构建团队,分配好各个职能、角色的比例。其次,要根据业务发展可能的方向规划技术能力建设,比如,弄清楚若业务按月30%的速度成长,3个月后对技术的要求是什么。


别掉链子,有规划不等于没有突发状况。早期评判技术团队成败最核心、最关键的标准,就是不要掉链子。


我们有个“问题不过夜”的原则,否则不知道明天会发生什么。比如,支付系统堵塞,务必要在当日基本确定问题的关键原因。技术手段治本有其自身规律,该多久就多久,休克疗法很可能适得其反。不过,治本之前可以先隔离它,弱化其影响,或至少通知业务团队,这个问题会“problem once more”,某指标到某个水平就会发生。这样业务团队可发布公告,降低用户预期,最大限度减弱冲击。


CTO要更多把自己视为创业者,而非程序员、科学家,要为业务成败而非团队能力的自豪感负责,最怕技术管理者认定非得我搞定不可,对借助外力有抵触,不愿向他人咨询、请教,结果不仅误了自己的大好时间,也“凉拌”公司业务。


快速学习能力是基本功 做C++就不能、也不想做网页,这对早期技术团队,尤其是十人以内的公司来说,是不可接受的。早期技术团队成员无论从心态和行动都应该是“需要做什么我就做什么;就是没有学过,给我两个星期,基本上能干活;一个月后是熟练工,两个月后就是高手”。快速学习能力是优秀技术人员的基本功。


即使问题的解决并非某个技术人员的专长,但问题无人解决,用户就会认为该公司有问题。有创业精神意味着,不介意用很笨、很手工、很累的方法去解决问题,确保产品、公司有更佳的声誉,业务能良性成长。


维系高性价比团队 对效率、价值的贡献有多大,是评价技术管理者能力、水平的关键点。譬如,某同事说谷歌刚做了一个分布开发语言,有很多好处,至少应该学习。然而,作为创业公司的CTO,更要问:新技术到底有什么好处?能省1天时间?能使质量提高10%?切勿花拳绣腿、跟风赶时髦。如果技术人员有太多闲情逸致,说明技术团队占用了过多资源。


凝聚共识 愿意来创业的技术人员,往往自己有一套想法,而且差异很大。


CTO如何凝聚共识?


首先要沟通目标,以业务为导向,你始终无法留住对目标不认同的技术人员;


然后判断,什么样的技术方案能更有效地达到目标,如果各执一词,先按我思路来,但保留对同侪的尊重。等到资源相对丰富、实力更大、机会更多时,允许你去实验和比较。


第三,明确什么问题可以自作主张。


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